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永不停步:无限精彩在旅途

王国龙
执行董事兼集团行政总裁

领展2005年在香港交易所上市,转眼已步入第20个年头。如果领展是一个人,如今已届成年,羽翼正丰,准备振翅高飞迎向更广阔的世界。然而,领展的成长之路并不平凡。复杂的历史因缘,注定它一生来就站在聚光灯下,从第一天开始,就活在外界的严格审视之中。在创立之初,它继承了管理不善、年久失修的物业;推动商业化时屡遇阻力;还有持份者固守原状,拒绝改变。 诸多不利因素,令领展的成长之路波折重重。

如同许多公众人物一样,领展一路走来,一举一动都被反对者、异见人士及市民大众放大检视、臆测解读。领展固然知道自身未达完美,仍有许多学习及改进之处;勇于面对不足,才可更好地砥砺前行。现在正是稍停下来,审视自我、总结经验的好时机。

就在领展迎来20周年这个特别时刻,王国龙特意暂停脚步,细细回顾过往。拥有金融、银行及房地产投资背景的王国龙,擅于拿捏进退之道,带领公司稳健成长。身为人父的他更深刻体会到,最艰辛的历练往往是茁壮成长的必修课。

2008 年,王国龙在机缘巧合下,经猎头引荐加入领展,出任首席财务总裁。当时的王国龙是一名银行家,正思量着全球金融危机对香港的牵连影响;这份新工作成为他跳出熟悉领域、迎接新挑战的契机。“猎头安排我与时任领展主席苏兆明会面,他之前是我的客户。”王国龙回忆道“虽然面试地点在中环皇后大道中9号的领展办公室,但实际上班的地方却在黄大仙一个停车场的顶楼(领展的前总部)。有些具实力的候选人因为不愿离开中环,最终选择退出。”他笑说:“或许我之所以能留下,只是因为我不介意在如此朴素的办公室工作。”

领展早期接手的资产,原先由香港房屋委员会(房委会)管理。王国龙刚加入领展时,公司的管理作风仍深受房委会时期的影响。无论是人事、系统、流程、作业标准、财务模式还是发展策略,都极需彻底革新。王国龙统领团队明确优次排序,逐步推动这场全面改革,经过15年来不懈努力,为领展奠定稳健成长的基石。

王国龙的抱负,给董事会留下深刻的印象,加入领展不到一年,他就被任命为行政总裁。上任的首个任务,是向董事会提呈“90天计划”。“会上提出的发展目标,大部份都和人相关,只有少量关于房地产或投资的内容。”他说:“回想起来,那场会议正好总结了我过去15年的工作:激励不同人才,一起落实领展的策略。”

每天都是新起点

对王国龙来说,每一天都不平凡。他总是充满干劲:“每天也有新想法涌现,我会想有没有可能应用在我们的物业里,让数以百万的顾客得益 。我经常思考如何让人们有更好的互动和体验;可能是一些硬件的改善,比如更明亮的灯光,或者在户外增设更多遮荫空间。早期我亲身参与不少资产优化项目,大家都说我的色感很好!”

王国龙不讳言,领展的艰难起步,至今仍深深影响着公众对公司品牌的观感。“一夜之间,我们从香港政府拥有和运营的公营商场,变成在香港交易所上市,需要高度重视投资回报的私人企业。”他回忆道。“当时根本没有人准备好。整个过程非常仓促,以致我们在首次公开招股时,仅拿到一半资产的产权证明,地政总署和房委会还在为另一半资产草拟契约。由于政府仍然拥有和管理商场所在的公共屋邨,为了划分物业的权责范围,便订下了‘雨点规则’:下雨时,有遮蔽的干地范围属于领展;淋到雨的区域则归房委会。这意味着,我们只拥有铺位本身,店门前的公共空间则不属我们所有。”

领展是政府首个试验计划,将整个房地产资产组合于首次公开招股中全数出售。新组建的管理团队来自不同背景,对领展的角色和未来方向看法各异。“当时,许多管理层成员都不熟悉我们物业紥根的基层社区。”王国龙坦言“ 而政府也没有向公众充分说明,领展将成为需要对投资者负责的商业机构。为赶及招股期限, 我们需要极速完成资产所有权的转移,以至连领展内部也出现误解,不知道由我们接管这些原属政府的资产,到底能为公众带来什么价值。种种纷扰,令社会各界对领展产生偏见和误解。我们花了一段很长的时间,才逐渐取得人们的信任,认同我们确实为居民生活带来正面影响,并肯定我们的发展前景。这段路走得并不轻松,过程中我们的信心曾经动摇,但始终不失希望,也在披荆斩棘之中意识到自身的潜力。

开启潜能的钥匙

当成功上市的欢腾逐渐减退,领展随即展开严格的物业检视,此时问题才开始浮面。许多物业老旧失修,开业以来鲜有翻新或妥善维护。不少商户经营几十年,一直无人管理或支援,分租摊位的情况屡见不鲜。街市摊档店主会随意定价,营业时间也全看心情。当时,政府只着力向草根基层分配住房,却忽略了许多同样重要的需求:公共屋邨不只是栖身之所,更是一个自给自足的社区,里面有学校、服务设施和购物中心,这些场所都需要持续维护与管理。当住在楼上的居民宁愿到其他地方购买日常用品时,正反映原本的设施已无法满足居民的期望与需求。每个人都需要安全舒适的空间来聚会、玩耍、独处、或闲逛,这就是所谓的“第三空间”。显然,领展初期接手的物业组合,大多已失去了服务社区的应有功能。

评估过哪些物业需优先处理后,领展开始进行大规模的资产优化,将整幢物业综合体彻底翻新,提升至现代建筑标准。其中一项改动,看似简单,却影响深远。当王国龙刚加入领展时,不少商场的冷气强劲,在炎热潮湿的夏天,室内室外形成强烈温差。一冷一热的环境实在不利长者、儿童和其他体弱人士的健康。在分析了用家的回馈后,领展决定将商场冷气的标准温度从寒冷调至适中,让顾客和租户都更感舒适。温度调整只是一连串行动的第一步,领展随后推行了众多改善措施,并广泛应用于所有物业。多年经验累积,领展亦开始掌握到自身的发展方针。领展的资产组合规模庞大,肩负着广大人群的福祉及期望,这意味着资产优化的工作需要不时检讨,并持之而恒。“我服务领展的时间很长,这有助我们长远地规划工作,敢于构思一些需时5年、10年,甚至15年才能完成及见效的项目。”王国龙说。

累积了相当经验后,领展更进一步,在翻新物业时,同步为资产重新定位。以黄大仙中心为例,团队揉合区内古蹟特色,将两座商场整合为一,并通过主题化设计重塑品牌形象,成为商场转型的经典案例。这一成功模式随后也被应用于其他项目,例如屯门的 H.A.N.D.S.,在改造后人气急升。而王国龙最引以为傲的,还是领展全新打造的菜市场,打破以往屋邨湿货市场陈旧阴暗的常态,为行业带来新气象。

向世界一流学习

“大埔大元街市和乐富街市是我们最早的试点 。”王国龙说。“我们钻研了世界各地最成功的市场,从中汲取灵感:例如法国人会用红灯映照肉类,让色泽看来更吸引;巴塞隆纳市场的空间布局,也给到我们很大启发。租户教懂我们怎样的砧板高度,才最方便他们切割肉类。入口附近摆放色彩缤纷的水果和鲜花摊位,可以刺激购买慾,这也是超市和赌场常用的设计手法。我们把鱼贩摊档设置在装卸区附近,这样湿漉漉的货物就不会沿途滴水,弄脏地方。私人企业的好处是可以大胆尝试新想法;经过反覆试验后,将行之有效的一套推广至其他项目。随着成功先例越来越多,潜在租户也对我们增加信心,转投租赁我们的场地。一路上我们不断求变,我可以自信地说,没有其他香港公司能像我们这样管理资产。我很高兴看到中国内地的生鲜市场,也开始借监我们的设计和营运理念。”如今,领展已成功完成超过100 个资产优化项目。居民都喜见生活环境得到改善,无数的亲身经历和见证,让他们明白到只要大家朝着共同目标努力,终会收获美好的成果。“我希望领展能成为世界级的房地产管理人。”王国龙说。“但更重要的是,我希望能真正改善人们的生活,即使不同人对好生活有着不同的理解。无论如何,我都希望同事能够在潜移默化中,共同走向这一企业愿景。”

有别于其他香港地产商,领展无法靠出售综合用途建筑上的住宅单位来获利。领展的资产多为服务社区的民生零售物业,必须严格控制财务平衡。 因此,罗致优秀的资产管理人才,是致胜的关键。领展业务得以扩展至中国内地、新加坡及悉尼等市场,正是凭藉其卓越的资产管理声誉。纵使拥有开发物业的经验,领展的核心优势更在于高效营运商业空间,为各方带来可观的回报。

有人的地方 就有未来

投资讲求回报,但王国龙始终坚持以人为先。 在他看来,无论是服务的社群还是辛勤的员工,都是最重要的资产,永远排在首位。如果顾客或员工的健康及人身安全受到威胁,毫无疑问,保护人的福祉远比赚钱重要。在 2019 年,正当社会运动席卷香港期间,坊间盛传黄大仙将爆发大型示威活动,港铁公司通知领展将关闭黄大仙站。当日早上,领展香港物业及停车场管理董事总经理黎汉明身在现场,眼见示威者聚集高举标语的场面,果断决定关闭黄大仙中心。在那场持续半年的动荡中,没有其他私营商场作出这样的选择,唯有领展率先采取行动。

正当租户接获通知,必须在两小时内关闭店铺时,王国龙通过即时串流画面,发现黄大仙中心顶层一家面包店刚刚出炉了一整天份量的新鲜面包。他明白对于小本经营的商户来说,无法卖出这些面包,将会损失惨重。王国龙于是自掏腰包,指示仍在现场的黎汉明买下所有面包,并分发给前线员工,包括驻守现场的保安及外判人员。当时,王国龙深知所有留守现场的人员,都在承受风险。他用这样的方式向坚守岗位、身处困境的同事表达一份感激之情。一如以往,他总是主动回馈他人。

领展即将迈向第三个10年,王国龙终于可以卸下肩负16年的领导重担。他有信心“领展 3.0战略”将引领公司迈进全新领域,与更广泛的人群建立更紧密的连系,并期待未来10年的种种突破。他分享道:“我们希望凭藉累积多年的专业与经验,为资产创造更大价值。‘世界级’的意思,是指我们的作为要能媲美全球最顶尖的企业,而不仅以香港为标杆,这是我们追求的目标。我们既是业主,也是管理人。无论哪个身分,我们都引以为傲,也会克尽己任,用心经营好每项资产。我们从不会理所当然地认为‘建好了人们就会来’,而是坚持一切发展都必须回应社区未来的需要,这是领展对所服务社群的承诺。”

 

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