永不停步：無限精彩在旅途

領展2005年在香港交易所上市，轉眼已步入第20個年頭。如果領展是一個人，如今已屆成年，羽翼正豐，準備振翅高飛迎向更廣闊的世界。然而，領展的成長之路並不平凡。複雜的歷史因緣，注定它一生來就站在聚光燈下，從第一天開始，就活在外界的嚴格審視之中。在創立之初，它繼承了管理不善、年久失修的物業；推動商業化時屢遇阻力；還有持份者固守原狀，拒絕改變。 諸多不利因素，令領展的成長之路波折重重。

如同許多公眾人物一樣，領展一路走來，一舉一動都被反對者、異見人士及市民大眾放大檢視、臆測解讀。領展固然知道自身未達完美，仍有許多學習及改進之處；勇於面對不足，才可更好地砥礪前行。現在正是稍停下來，審視自我、總結經驗的好時機。

就在領展迎來20周年這個特別時刻，王國龍特意暫停腳步，細細回顧過往。擁有金融、銀行及房地產投資背景的王國龍，擅於拿捏進退之道，帶領公司穩健成長。身為人父的他更深刻體會到，最艱辛的歷練往往是茁壯成長的必修課。

2008 年，王國龍在機緣巧合下，經獵頭引薦加入領展，出任首席財務總裁。當時的王國龍是一名銀行家，正思量著全球金融危機對香港的牽連影響；這份新工作成為他跳出熟悉領域、迎接新挑戰的契機。「獵頭安排我與時任領展主席蘇兆明會面，他之前是我的客戶。」王國龍回憶道：「雖然面試地點在中環皇后大道中9號的領展辦公室，但實際上班的地方卻在黃大仙一個停車場的頂樓（領展的前總部）。有些具實力的候選人因為不願離開中環，最終選擇退出。」他笑說：「或許我之所以能留下，只是因為我不介意在如此樸素的辦公室工作。」

領展早期接手的資產，原先由香港房屋委員會（房委會）管理。王國龍剛加入領展時，公司的管理作風仍深受房委會時期的影響。無論是人事、系統、流程、作業標準、財務模式還是發展策略，都極需徹底革新。王國龍統領團隊明確優次排序，逐步推動這場全面改革，經過15年來不懈努力，為領展奠定穩健成長的基石。

王國龍的抱負，給董事會留下深刻的印象，加入領展不到一年，他就被任命為行政總裁。上任的首個任務，是向董事會提呈「90天計劃」。「會上提出的發展目標，大部份都和人相關，只有少量關於房地產或投資的內容。」他說：「回想起來，那場會議正好總結了我過去15年的工作：激勵不同人才，一起落實領展的策略。」

每天都是新起點

對王國龍來說，每一天都不平凡。他總是充滿幹勁：「每天也有新想法湧現，我會想有沒有可能應用在我們的物業裡，讓數以百萬的顧客得益 。我經常思考如何讓人們有更好的互動和體驗；可能是一些硬件的改善，比如更明亮的燈光，或者在戶外增設更多遮蔭空間。早期我親身參與不少資產提升項目，大家都說我的色感很好！」

王國龍不諱言，領展的艱難起步，至今仍深深影響著公眾對公司品牌的觀感。「一夜之間，我們從香港政府擁有和運營的公營商場，變成在香港交易所上市，需要高度重視投資回報的私人企業。」他回憶道。「當時根本沒有人準備好。整個過程非常倉促，以致我們在首次公開招股時，僅拿到一半資產的產權證明，地政總署和房委會還在為另一半資產草擬契約。由於政府仍然擁有和管理商場所在的公共屋邨，為了劃分物業的權責範圍，便訂下了『雨點規則』：下雨時，有遮蔽的乾地範圍屬於領展；淋到雨的區域則歸房委會。這意味著，我們只擁有舖位本身，店門前的公共空間則不屬我們所有。」

領展是政府首個試驗計劃，將整個房地產資產組合於首次公開招股中全數出售。新組建的管理團隊來自不同背景，對領展的角色和未來方向看法各異。「當時，許多管理層成員都不熟悉我們物業紥根的基層社區。」王國龍坦言：「 而政府也沒有向公眾充分說明，領展將成為需要對投資者負責的商業機構。為趕及招股期限， 我們需要極速完成資產所有權的轉移，以至連領展內部也出現誤解，不知道由我們接管這些原屬政府的資產，到底能為公眾帶來甚麼價值。種種紛擾，令社會各界對領展產生偏見和誤解。我們花了一段很長的時間，才逐漸取得人們的信任，認同我們確實為居民生活帶來正面影響，並肯定我們的發展前景。這段路走得並不輕鬆，過程中我們的信心曾經動搖，但始終不失希望，也在披荊斬棘之中意識到自身的潛力。

開啟潛能的鑰匙

當成功上市的歡騰逐漸減退，領展隨即展開嚴格的物業檢視，此時問題才開始浮面。許多物業老舊失修，開業以來鮮有翻新或妥善維護。不少商戶經營幾十年，一直無人管理或支援，分租攤位的情況屢見不鮮。街市攤檔店主會隨意定價，營業時間也全看心情。當時，政府只著力向草根基層分配住房，卻忽略了許多同樣重要的需求：公共屋邨不只是棲身之所，更是一個自給自足的社區，裡面有學校、服務設施和購物中心，這些場所都需要持續維護與管理。當住在樓上的居民寧願到其他地方購買日常用品時，正反映原本的設施已無法滿足居民的期望與需求。每個人都需要安全舒適的空間來聚會、玩耍、獨處、或閒逛，這就是所謂的「第三空間」。顯然，領展初期接手的物業組合，大多已失去了服務社區的應有功能。

評估過哪些物業需優先處理後，領展開始進行大規模的資產提升，將整幢物業綜合體徹底翻新，提升至現代建築標準。其中一項改動，看似簡單，卻影響深遠。當王國龍剛加入領展時，不少商場的冷氣強勁，在炎熱潮濕的夏天，室內室外形成強烈温差。一冷一熱的環境實在不利長者、兒童和其他體弱人士的健康。在分析了用家的回饋後，領展決定將商場冷氣的標準溫度從寒冷調至適中，讓顧客和租戶都更感舒適。溫度調整只是一連串行動的第一步，領展隨後推行了眾多改善措施，並廣泛應用於所有物業。多年經驗累積，領展亦開始掌握到自身的發展方針。領展的資產組合規模龐大，肩負著廣大人群的福祉及期望，這意味著資產提升的工作需要不時檢討，並持之而恆。「我服務領展的時間很長，這有助我們長遠地規劃工作，敢於構思一些需時5年、10年，甚至15年才能完成及見效的項目。」王國龍說。

累積了相當經驗後，領展更進一步，在翻新物業時，同步為資產重新定位。以黃大仙中心為例，團隊揉合區內古蹟特色，將兩座商場整合為一，並透過主題化設計重塑品牌形象，成為商場轉型的經典案例。這一成功模式隨後也被應用於其他項目，例如屯門的 H.A.N.D.S.，在改造後人氣急升。而王國龍最引以為傲的，還是領展全新打造的鮮活街市，打破以往屋邨濕貨市場陳舊陰暗的常態，為行業帶來新氣象。

向世界一流學習

「大埔大元街市和樂富街市是我們最早的試點 。」王國龍說。「我們鑽研了世界各地最成功的市場，從中汲取靈感：例如法國人會用紅燈映照肉類，讓色澤看來更吸引；巴塞隆納市場的空間佈局，也給到我們很大啟發。租戶教懂我們怎樣的砧板高度，才最方便他們切割肉類。入口附近擺放色彩繽紛的水果和鮮花攤位，可以刺激購買慾，這也是超市和賭場常用的設計手法。我們把魚販攤檔設置在裝卸區附近，這樣濕漉漉的貨物就不會沿途滴水，弄髒地方。私人企業的好處是可以大膽嘗試新想法；經過反覆試驗後，將行之有效的一套推廣至其他項目。隨著成功先例越來越多，潛在租戶也對我們增加信心，轉投租賃我們的場地。一路上我們不斷求變，我可以自信地說，沒有其他香港公司能像我們這樣管理資產。我很高興看到中國內地的生鮮市場，也開始借鑑我們的設計和營運理念。」如今，領展已成功完成超過100 個資產提升項目。居民都喜見生活環境得到改善，無數的親身經歷和見證，讓他們明白到只要大家朝著共同目標努力，終會收獲美好的成果。「我希望領展能成為世界級的房地產管理人。」王國龍說。「但更重要的是，我希望能真正改善人們的生活，即使不同人對好生活有著不同的理解。無論如何，我都希望同事能夠在潛移默化中，共同走向這一企業願景。」

有別於其他香港地產商，領展無法靠出售綜合用途建築上的住宅單位來獲利。領展的資產多為服務社區的民生零售物業，必須嚴格控制財務平衡。 因此，羅致優秀的資產管理人才，是致勝的關鍵。領展業務得以擴展至中國內地、新加坡及悉尼等市場，正是憑藉其卓越的資產管理聲譽。縱使擁有開發物業的經驗，領展的核心優勢更在於高效營運商業空間，為各方帶來可觀的回報。

有人的地方 就有未來

投資講求回報，但王國龍始終堅持以人為先。 在他看來，無論是服務的社群還是辛勤的員工，都是最重要的資產，永遠排在首位。如果顧客或員工的健康及人身安全受到威脅，毫無疑問，保護人的福祉遠比賺錢重要。在 2019 年，正當社會運動席捲香港期間，坊間盛傳黃大仙將爆發大型示威活動，港鐵公司通知領展將關閉黃大仙站。當日早上，領展香港物業及停車場管理董事總經理黎漢明身在現場，眼見示威者聚集高舉標語的場面，果斷決定關閉黃大仙中心。在那場持續半年的動盪中，沒有其他私營商場作出這樣的選擇，唯有領展率先採取行動。

正當租戶接獲通知，必須在兩小時內關閉店舖時，王國龍透過即時串流畫面，發現黃大仙中心頂層一家麵包店剛剛出爐了一整天份量的新鮮麵包。他明白對於小本經營的商戶來說，無法賣出這些麵包，將會損失慘重。王國龍於是自掏腰包，指示仍在現場的黎漢明買下所有麵包，並分發給前線員工，包括駐守現場的保安及外判人員。當時，王國龍深知所有留守現場的人員，都在承受風險。他用這樣的方式向堅守崗位、身處困境的同事表達一份感激之情。一如以往，他總是主動回饋他人。